Los profesores estadounidenses Norton y Kaplan dan a conocer una nueva herramienta en el ámbito de gestión, la cual es considerada por muchos como la gran innovación en management. Sus contribuciones y definiciones son las que aborda el libro ´Mapas Estratégicos´.

RESEÑA DE LIBRO

Aunque todas las organizaciones
cuentan con una estrategia destinada a crear valor que beneficie a clientes,
accionistas y otros interesados, existen diferencias en cuanto al modo de
establecerla y en el criterio de validación de la misma.

 

Por tal motivo, muchas veces la
estrategia no es cónsona con los objetivos que la organización se ha trazado e
inevitablemente, esta se ve obligada a fracasar. Sin embargo, existen diversos
métodos para subsanar este problema. Entre ellos, los mapas de
estrategias.

 

El mapa de estrategia de la
compañía es el eslabón que vincula la estrategia fundamental de la misma
(visión, misión y objetivos) con los resultados obtenidos. El mapa clarifica el
panorama para que estrategia fundamental y los resultados estén en
consonancia.

 

En este texto, el autor nos
presenta los diversos aspectos y pasos necesarios para establecer e implementar
exitosamente un mapa de estrategias en la compañía u
organización.

 

Los Mapas
Estratégicos son la innovación en management que más valor ha aportado a las
organizaciones en los últimos años, ya que consiguen un reto que antes parecía
imposible al transformar la estrategia de algo intangible en un elemento
tangible.

Según los autores,
estadounidenses David Norton y Robert Kaplan los mapas estratégicos surgen
gracias al cambio que se ha venido produciendo en la forma de ver la economía,
pasando de una impulsada por los productos y basada en los activos tangibles a
una economía del conocimiento y los servicios basada en los activos
intangibles.

Es este contexto el
que ha permitido orientar la estrategia de la empresa, tomando en consideración
el activo intangible y tangible. Al mismo tiempo se ha reconocido la necesidad
de completar la estrategia con técnicas de gestión del cambio estratégico
(change management) así como en gestión de personas, ya que la implantación
exitosa de la estrategia es imposible sin cambios importantes de los
comportamientos de las personas clave de una compañía.

Esta nueva realidad
en los entornos de negocio han dado pie para apreciar actualmente las siguientes
tendencias en las empresas:

• Se reconoce que una adecuada
  definición estratégica es importante, pero mucho más su adecuada y rápida
  implantación.
  
• Las estrategias tienen menor
  perdurabilidad en el tiempo y se requieren metodologías para alinear y focalizar
  a las compañías hacia su estrategia a futuro de una forma flexible y rápida
  (Strategy Focused Organization).

Sin embargo, la gran
falencia de las organizaciones sigue siendo el no generar estrategias con una
visión global, puesto que se mantiene la idea de formularlas con un carácter
unidimensional.

Creación de valor en los intangibles

En cuanto a la
creación de valor a partir de activos intangibles, tanto Norton como Kaplan
señalan que difiere en varios aspectos de la creación de valor mediante la
gestión de los activos tangibles y los activos financieros. Entre las
características que ambos académicos formulan están:

• La creación de valor es indirecta:
  los activos intangibles como el conocimiento y la tecnología pocas veces afectan
  directamente los resultados financieros como mayores ingresos, menores costes y
  mayores beneficios. Las mejoras de los activos intangibles afectan a los
  resultados financieros a través de las cadenas de relaciones
  causa-efecto
  
• El valor es contextual: el valor
  de un activo intangible depende de su alineación con la
  estrategia.
  
• El valor es potencial: el coste de
  invertir en un activo intangible representa una pobre estimación de su valor
  para la empresa. Los activos intangibles, como los empleados formados en control
  estadístico de la calidad y en análisis de causas raíces tienen potencial pero
  no tienen valor de mercado.
  
• Los activos están agrupados: los
  activos intangibles rara vez crean valor por sí mismos. No tienen un valor que
  se pueda aislar del contexto y la estrategia
  empresarial.

La perspectiva y los procesos de
gestión

Respecto a la
perspectiva financiera y del cliente, los autores afirman que describen los
resultados deseados de la estrategia, pero aclaran que ambas perspectivas
contienen muchos indicadores atrasados, además identifican dos tipos de
perspectivas:

• La perspectiva del proceso
  interno: identifica aquellos pocos procesos que se espera tengan el mayor
  impacto sobre la estrategia.
  
• La perspectiva de aprendizaje y
  crecimiento: identifica los activos intangibles que son más importantes para la
  estrategia. Los objetivos de esta perspectiva identifican qué trabajos (el
  capital humano), qué sistemas (el capital de la información) y qué clase de
  clima (el capital organizativo) se requieren para apoyar los procesos de
  creación del valor.

• De la gestión operativa para
  llevar a cabo las estrategias formuladas, Kaplan y Norton coinciden en señalar
  que existen cuatro procesos:

• Desarrollar y sostener relaciones
  con proveedores: Las empresas dependen de sus proveedores para producir bienes
  de alta calidad con rapidez y entregarlos convenientemente en su punto de uso.
  Estas empresas cuentan con destacadas ventajas competitivas proporcionadas por
  sus redes de excelentes relaciones con proveedores.
  
• Producir bienes y servicios: Es el
  centro de la gestión operativa, pues involucra a los procesos eficaces,
  sensibles y de alta calidad que producen los bienes y servicios usados por los
  clientes de la empresa.
  
• Distribuir y entregar productos y
  servicios a los clientes: Este objetivo realmente es la versión última de
  rebajar el coste total de trabajar con proveedores. Como en los anteriores
  procesos, los objetivos típicos de los procesos de distribución engloban el
  coste, la calidad y los resultados en el tiempo de la empresa.

• Gestionar el riesgo: Intenta
  prever posibles riesgos futuros de la empresa, ante situaciones que la propia
  organización ha asumido como propias. En otras palabras es evitar las
  fluctuaciones de los ingresos y del flujo de caja. Para ello debe recurrir a
  ciertas políticas:

a.    Reducir los costes
asociados con las dificultades financieras, por ejemplo la suspensión de
pagos.

b.    Moderar el riesgo
que tienen importantes inversores y partes interesadas sin
diversificación.

c.     
Reducir
impuestos.

d.     
Reducir costes de
supervisión

e.     
Rebajar el coste de
capital

 

Sin duda ´Mapas
Estratégicos´ sigue la ruta de los trabajos realizados en la década de los 90
por Norton y Kaplan y que llevaron a una serie de conclusiones muy útiles,
incluso a día de hoy, para examinar los problemas de implantación de nuevas
estrategias en una organización. Es justamente de esas obras que se recogen los
siguientes datos que aportan un poco más sobre la estrategia en las
empresas:

§  Sólo el 5% de la
fuerza laboral comprende la estrategia de su compañía.

§  Sólo el 25% de los
gerentes vinculan los incentivos a la estrategia.

§  El 60% de las
organizaciones no asocia el presupuesto a la estrategia.

§  El
85%
de los equipos de gestión dedica menos de una hora por mes a discutir temas
estratégicos.