El éxito empresario dependerá, en gran parte, de la capacidad de prever un futuro lo suficientemente amplio, no planificado, de modo de tener la mayor posibilidad de acertar; y de la capacidad de formar un orden, lo suficientemente espontáneo y natural, no planificado, de modo que pueda rápidamente adaptarse a lo que sobrevenga

Para la teoría económica neoclásica -hoy la más popular- cuya característica consiste en que cree en el equilibrio del mercado, lo que implica el conocimiento perfecto, y, por tanto, que éste es estático y rígido, la empresa es solo una función productiva, o un conjunto de posibilidades de producción, un medio para transformar insumos o aportes en productos o servicios. En definitiva, queda modelada como un actor egocéntrico que se encuentra ante una serie de decisiones poco relevantes: qué nivel de producción alcanzar, cuánto emplear de cada uno de los factores, y poco más. Cuando lo cierto es que una empresa debería ser algo mucho más creativo. 

Un modo de visualizar estas organizaciones del modo en que las conocemos hoy -en mercados lejos de ser naturales- es a través de la teoría marginal de los límites de la empresa. Según la cual, al ser una reunión en función de las ventajas de la economía de escala, sus límites estarán donde ésta escala deje de funcionar: cuando el costo de organizar cada transacción marginal a través de la estructura empresarial sea igual al costo de organizarla en el mercado externo. Y una de las teorías más acertadas a la pregunta ¿qué es o por qué existen las empresas?, argumenta que es un equipo de personas que han desarrollado un conocimiento y capacidades difíciles de duplicar de las que dependen sus márgenes de ganancia, de donde se deducen las estrategias, y las decisiones sobre producción y compras^[1]. 

Pero lo cierto es que una empresa no es más que “una acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza”, según la Real Academia Española, lo que no es poco decir. Es, en definitiva, una reunión de personas, en función de la naturaleza social del hombre, con la intención de realizar una acción con consecuencias económicas, que luego el mercado natural definirá. No es, por tanto, según veremos, un diseño de la razón humana.

Aun cuando está claro que la Escuela Austríaca tiene la idea más acertada acerca del mercado natural, entre todos los “economistas”, lo cierto es que nunca encararon, frontalmente, una teoría de la empresa. Más allá de algunos intentos aislados y recientes, en los que hay que destacar los muy buenos aportes al estudio del proceso del mercado y de la función empresarial.

Hasta ahora se ha visto a la empresa como una organización en donde, en definitiva, las decisiones son centralizadas -en el sentido de planificadas- y no como un orden espontáneo. Debido, entre otras cosas, a ciertas rigideces^[2] y a la idea de autoridad ya que no se suele reconocer otra que no sea coercitiva, violenta. Y, como una empresa es una organización con una dirección y recursos propios lo que implica, de suyo, la existencia de una autoridad, tienen que justificar, finalmente, una empresa que, en última instancia, sea de tipo militar, es decir, jerárquica –piramidal- fundamentada en una autoridad coactiva. Pero, como la verdadera autoridad no es violenta y, consecuentemente, no sólo respeta -tanto interna como externamente- al mercado natural, sino que surge de éste y conduce a la empresa con mayor éxito en tanto más lo refleje.

Nicolai Juul Foss, que intenta paliar la deficiencia de la Escuela Austríaca, afirma que “los austriacos no proporcionan principios económicos que puedan discriminar entre la empresa y el mercado sobre la base de la eficiencia”^[3]. Por otro lado, reconoce que existe una tensión entre el liberalismo clásico – la Escuela Austríaca- y la moderna teoría de la empresa que pretende, sino resolver al menos clarificar. Pero, finalmente, lo que logra es, a mi modo de ver, una teoría racionalista de la justificación de la existencia de las empresas fallida al punto en que llega a afirmar que la empresa no es un “orden espontáneo” sino “planificado”. Incluso Richard N. Langlois^[4], que pareciera tener una idea más acertada, llega a afirmar que las empresas “no planifican”; pero que existen porque “han planificado”(?!).

Cuando lo cierto es que, en el mercado natural, los empresarios y ejecutivos, en definitiva, lo único que hacen es, tanto al fundar una empresa como al dirigirla, tantear al mercado intentando responderle con la mayor eficiencia, y siempre trabajando en tiempo real. Pero nunca saben, hasta que los hechos se produzcan, que tan acertadas han sido sus decisiones y acciones. De modo que mal pueden planificar o haber planificado. Para el orden natural una empresa es aquello que el mercado, finalmente, decida que sea, si es que tiene que ser. Y lo cierto es que, todos los días se fundan compañías y, más allá de lo que se propongan sus fundadores, muchas quiebran y otras tienen grandes éxitos. Pero todas terminan siendo solo lo que el mercado decide.

Es decir, que no se trata más que de una acción, resultado de una intención intuitiva y genérica, que luego se verá en qué medida resulta acertada[5]. La empresa, finalmente, no es más que la consecuencia actual de la proyección de una intención. Justamente, el éxito empresario dependerá, en gran parte, de la capacidad de prever un futuro lo suficientemente amplio, no planificado, de modo de tener la mayor posibilidad de acertar; y de la capacidad de formar un orden, lo suficientemente espontáneo y natural, no planificado, de modo que pueda rápidamente adaptarse a lo que sobrevenga^[6].

Una empresa de alquiler de automóviles, por caso, surgió no porque su dueño la hubiera planificado sino debido a que compró un automóvil para uso personal tan llamativo que la gente empezó a llamarlo para que se lo alquilara. Unos ingenieros civiles, se juntaron para fundar una constructora de edificios para oficinas y terminaron construyendo barrios privados porque la gente se lo demandaba. Y así, innumerable cantidad de ejemplos.

Ahora, ciertamente es posible planificar dentro de un sistema en la medida en que sea estatista, coercitivo. Efectivamente, si Usted consigue que el gobierno le otorgue -información anticipada “perfecta” que le permita el “equilibrio” del mercado- el monopolio de la fabricación de helicópteros, por caso, puede planificar ésta empresa, del modo que quiera, con el método de producción y de ventas que prefiera, siempre egocéntricamente, por cierto, porque eso es planificar. Y tendrá éxito porque su empresa no responde al mercado natural -al prójimo- sino a la previa planificación racional del funcionario estatal que le dio el privilegio en cuestión. Es decir, por muy ineficiente que sea la empresa, seguirá adelante gracias a que el monopolio lo aísla del mercado permitiéndole cobrar altas tarifas para solventar su caprichosa planificación. La coerción estatal habrá logrado “necesariamente” planificar, adelantar “información”, “adivinar el futuro”.

La función empresarial y la creación humana

La función empresarial es, fundamentalmente, una función creativa en pos del mejoramiento social que supone -lo que es propio de la creación humana- el hallazgo de información tal que sea conocimiento que previamente se desconocía que podía existir^[7]. De aquí que, “…prescindir de las típicas características de imaginación, atrevimiento y sorpresa equivale a eliminar enteramente la naturaleza humana del proceso de elección”^[8], asegura Israel Kirzner. Así, para Jesús Huerta de Soto “La función empresarial (pura) no exige medio alguno…, la empresarialidad no supone coste alguno y, por tanto, es esencialmente creativa (y)… se plasma en que la misma da lugar a unos beneficios que, en cierto sentido, surgen de la nada y que denominaremos beneficios empresariales puros. Para obtener beneficios empresariales… Basta darse cuenta de la situación de desajuste o descoordinación que existe entre A y B para que surja, de inmediato, la oportunidad de un beneficio puro”^[9].

Así es que, en principio, cualquier persona pueda ser empresario o toda actividad puede ser encarada como empresa. Un enfermero, por caso, podría ser una empresa de servicios de enfermería. Las trabas más grandes que impiden que cada uno sea su propio empresario, son las impuestas coactivamente por los burócratas y la carga impositiva, generadas por el Estado.

“La empresarialidad consiste… en la capacidad… humana para crear y descubrir en forma continua nuevos fines y medios…. Y si los fines, los medios y los recursos no están dados, sino que la acción empresarial del ser humano los crea sin cesar desde la nada, es claro que el planteamiento ético… deja de consistir en cómo distribuir equitativamente ‘lo existente’, y empieza a concebirse… como la manera más conforme a la naturaleza humana de fomentar la creatividad… (así) ‘todo ser humano tiene derecho natural a los frutos de su propia creatividad empresarial’… porque, de no ser así, estos frutos no actuarían como incentivo capaz de movilizar la perspicacia empresarial y creativa del ser humano… ” por otro lado “… (antes de que creara no existía aquello que creó, por lo cual su creación no perjudica a nadie y, como mínimo, beneficia al actor creativo, si es que no beneficia también a muchos otros seres humanos)”, asegura Jesús Huerta de Soto^[10].

Así es que, lo que el proceso económico natural -y la función empresarial- realmente produce, no son sólo bienes materiales sino, fundamentalmente, creaciones ideológicas -tecnología, procesos, modelos y demás- que potencian los recursos puramente físicos en un proceso que no tiene límite superior de tal modo que, es lícito decir, que en definitiva los recursos que tiene el hombre son ilimitados.

Así, cuando el Estado coercitivo al planificar, al suponer datos futuros como ciertos, establece una cantidad de información que, en definitiva, es falsa, porque se basa en la suposición de que el cerebro humano es capaz de adivinar exactamente el futuro, atenta directamente contra la función empresarial, su carácter creativo y, consecuentemente, la naturaleza humana. Así es que, el paradigma autoritario de la administración, se basa en el supuesto de que, para un buen administrador es posible asimilar todo el conocimiento disponible en una organización. Y, a partir de aquí, diseñar un plan maestro que coordine las acciones de todos. En un sistema como éste, cada uno se limita a realizar el trabajo que se le asigna en el plan, perdiendo las personas todos los incentivos para trastocar la misión común, a partir de que los administradores suponen que conocen las aptitudes de cada persona y los esfuerzos que realiza^[11].

En definitiva, en el mercado natural importan las personas que son quienes deciden lo que las empresas deben hacer, a partir de una autoridad moral de algún modo establecida. Consecuentemente, el empresario no puede planificar, sencillamente, porque nunca sabrá de antemano lo que la gente querrá. Pero si el gobierno impone coercitivamente regulaciones -por ejemplo, obliga al uso de cinturones de seguridad, los empresarios sabrán que la gente demandará estos aparatos- podrán tener “información” anticipada. Ahora esta información no es tal que antes no sabíamos que existía, es decir, no es creativa, sino simple decisión del burócrata. Teniendo esta anticipación, el empresario puede olvidarse de crear, de servir a la gente y, en cambio, hacer según el gobierno manda.

Por ejemplo, en muchos países para ejercer determinadas profesiones -medicina, abogacía, ingeniería, etc.- se necesitan títulos habilitantes, por imposición coactiva estatal, otorgados por universidades autorizadas. Conclusión, si Usted consigue la respectiva autorización, puede instalar una casa de altos estudios con el privilegio de que tendrá un mercado potencial asegurado, ya que muchos querrán ejercer estas profesiones y, consecuentemente, necesitarán del título correspondiente. Entonces, puede planificar buena parte de su actividad. Por un lado, de antemano conoce los programas y de aquí puede deducir los costos -necesidad de aulas, horas profesor, y demás- y, por el otro, en función de este costo, puede estimar la relación cantidad de alumnos/aranceles y, consecuentemente, su presupuesto.

Si en el mercado no existiera esta imposición coercitiva, no tendría asegurado ningún alumno y debería competir con los otros programas de las distintas universidades. De modo que no podría planificar nada: ni el costo, ni la relación alumno/arancel. Lo más que puede hacer es estudiar al mercado natural, de manera de ver qué parece de interés para potenciales alumnos, y luego, enseñar esto al menor costo posible. Seguramente, para cuando empiece las clases el resultado será -por exceso o defecto- muy diferente a lo que imaginó. Entonces, deberá ajustar las cosas. Para cuando las haya ajustado, aparecerán nuevas variables -una computadora nueva, o lo que fuera- que lo obligarán a ajustarse otra vez, y así en un proceso creativo sin fin en función del servicio a las personas.

Corolario: en el mercado natural, un empresario sólo pone la intención y proyecta el futuro, pero ni antes de empezar, ni después, planifica nada. Por el contrario, participa de un permanente proceso creativo tendiente al perfeccionamiento personal y social. La planificación la hará el mercado natural en tiempo real.^[12]

Empresa y sociedad

Según Jesús Huerta de Soto, todo acto empresarial descubre, coordina y elimina desajustes sociales que implican una oportunidad de negocios -por aquello del lucro a partir del servicio a las personas- y, en función de su carácter competitivo, si estos desajustes no son percibidos y eliminados por el empresario en cuestión, lo que ocurrirá es que la competencia lo hará, desplazándolo. Luego continúa afirmando que “Podría pensarse que… el proceso social movido por la empresarialidad podría llegar… a detenerse… una vez que… hubiese descubierto y agotado todas las posibilidades de ajuste social…” sin embargo, lo cierto es que, en el inagotable proceso de la creación siempre aparecerán “…nuevos desajustes que suponen nuevas oportunidades de ganancia empresarial… en un proceso dinámico que nunca se termina, y que hace avanzar la civilización”^[13].

Así, en un mercado natural, el único modo que tiene una organización para ganar dinero es sirviendo al público -eliminando desajustes sociales- de modo que a las personas les convengan sus servicios y los utilice provocándole ganancias. No tiene posibilidad de cobrar impuestos coercitivamente. En caso contrario, es decir, en caso de que se instale la violencia institucional en el mercado otorgando, por ejemplo, un privilegio monopólico, entonces, las relaciones sociales habrán sido degeneradas. Y la empresa ya no será lo que la naturaleza manda sino un grupo de personas haciendo, ahora sí, planificando, negocios a espaldas del mercado.

De modo que, es imposible lucrar sin servir a la gente. Insisto, siempre que se respeten aquellos principios básicos de la naturaleza humana, es decir, su libre albedrío y el mercado natural, en todos sus aspectos: comerciales, laborales, y demás. De otro modo, podrían obtenerse grandes ganancias, pero a costa de privilegios de tipo coercitivos. Y, esta coerción, lo que estaría ocasionando, es una distorsión en este proceso de tendencia equilibrante entre las necesidades de los clientes, los empleados y los proveedores, una distorsión de los desajustes sociales de los que ya hablamos.

El racionalismo supone que todo puede conocerse anticipadamente y así planifica y llega a imponer coactivamente reglas que, necesariamente, serán distintas al orden natural. Una vez impuesta esta situación estática, el proceso de búsqueda de desajustes y la información que los resuelva, deja de tener sentido porque la “información” ya está dada por el planificador. Así, si recordamos que la moral es la adecuación del hombre al orden natural, la ética, al contrario de lo que normalmente hoy se pregona, consiste en obtener el mayor lucro posible.

Organización interna y persona humana

“Puedes tener todo lo que quieras…si estas deseoso de ayudar a otros, lo suficiente de modo que obtengan lo que quieren primero. Y cuando pusimos esa idea en práctica, cuando empezamos a ver a las otras personas como creadas por Dios con sueños propios,…entonces nuestro negocio empezó a crecer espectacularmente”, Jan Severn^[14].

Tenemos aquí, pues, dos métodos de organización distintos: por un lado, el estatismo coercitivo y, por el otro, el mercado natural con su inevitable autoridad moral, esencialmente basado en el servicio y la cooperación voluntaria. La planificación, en función del propio ego, por un lado, y el ordenamiento en función del prójimo, por el otro.

Si una empresa, por caso, que es única en el país tiene asegurada la no competencia exterior por vía aduanera, es decir, por vía de la fuerza policial estatal tiene, en principio, asegurados los clientes. En consecuencia, su política no estará dirigida a servirlos, sino que hasta puede despreciarlos. Y, además, no necesitará ser eficiente. Pero a partir de la eliminación de la coerción surge la competencia que obliga a servir mejor y a ser eficiente. Y esto conlleva un tipo de empresa diametralmente opuesto. Y un tipo de dirección empresaria totalmente diferente: será tanto más exitosa cuanto más íntima y verdadera sea su vocación de servicio y su sentido de cooperación^[15].

Ahora sabemos que, en un mercado natural, el trabajo es el servicio a la gente. Por otro lado, el verdadero servicio no es sino ayudar a la vida de las personas, que es el objeto del orden natural. En definitiva, entonces, la eficiencia no es sino la medida de la adecuación del trabajo al orden natural, en toda su dimensión: el hombre es uno en cuerpo y alma. Esto es, que no sólo significa éxito económico, sino realización de la vocación personal. En consecuencia, profunda satisfacción por el trabajo que se realiza y, finalmente, fuerte enriquecimiento humano y espiritual al ser, el trabajo, motivo de ayudarse y ayudar. Dos exitosos empresarios citados por James Robinson en su libro “Empire of Freedom” aseguran que “…empezaron no porque querían estar en los negocios sino por…ayudar a la gente…” y encontraron que “…ningún programa social, ningún esquema de bienestar social o caridad…”^[16] podía mejorar efectivamente a la sociedad como podía hacerlo una empresa trabajando en un mercado sano.

En fin, una consecuencia importante del mercado con ausencia de coerción institucional es la gran movilidad y agilidad que existe como resultado de la falta de trabas burocráticas^[17]. Una empresa de cualquier rubro puede, rápidamente, cambiar a otra actividad. En cambio, formar una persona es cuestión de muchos años. La consecuencia directa es que, el equipo humano, tiende a convertirse en el capital más importante. Y así las compañías se definen, cada vez más, en función de las personas que la conforman, antes que por su actividad^[18]. Este motivo, lleva a que las empresas se preocupen por cada uno de sus miembros, su futuro y sus familias. Aunque a muchos les cueste creerlo, lo cierto es que esto significa que, cada persona, por muy discapacitada que esté, no sólo encontrará un lugar, sino que, además, su trabajo rendirá lo suficiente para sí y para las personas que la rodean.

En contraposición, las intervenciones coercitivas del Estado en el mercado laboral, producen discriminación hacia los de más escasos recursos, hacia los más débiles físicamente como veremos al estudiar “Las intervenciones coercitivas en el mercado laboral” en el siguiente Capítulo VI. Provocado, además, una verdadera degeneración de las relaciones en el trabajo, creando leyes laborales, luchas de clases y otras cuestiones, que enfrentaron a los miembros de una misma empresa, cuando resulta obvio que deberían ser los primeros en preocuparse por conformar un equipo cohesionado.

Entonces, como el capital más importante tiende a ser el humano y, por otro lado, el servicio bien entendido empieza por casa la primera prioridad para la compañía es la inversión en sus miembros. En otras palabras, cuanto más dinero se invierta en sueldos, formación, capacitación y demás, mejor equipo humano tendrá y mejor empresa será. Luego vendrá la inversión en bienes materiales, siempre y cuando éstos sirvan para mejorar la calidad de vida, primero, de sus propios miembros.

Así, formando una organización con un equipo humano de alta calidad, con verdaderas y sólidas virtudes humanas y bien remunerado, es decir, con altas condiciones para servir, la empresa puede ser altamente eficiente, una organización fuertemente preparada y motivada para lo que el mercado natural exige -una acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza- esto es, el servicio y la cooperación voluntarias. Y es a partir de aquí que los clientes, los servidos, la recompensaran con creces. “Cada persona que contacta su empresa está al comienzo de una larga línea de potenciales clientes; resuelva en su favor sus problemas y le retornarán más de lo que usted dio”, escribió Thomas Petzinger Jr^[19].

Realizándose, de este modo, el círculo virtuoso propio y excluyente del orden natural. De modo que, virtudes como la lealtad, la honestidad, la seriedad, el liderazgo^[20], entendido como capacidad de sacrificio en pos del servicio a los demás, y la amistad, de donde surge el conocimiento del cliente y, en consecuencia, el modo de servirlo, no son ya valores para discursos, sino realidades cotidianas de alta cotización económica. Recordemos otra vez que el hombre es sólo uno: cuerpo y alma.

Por nombrar un ejemplo, el precio de mercado de Amway Japan, por allá por 1995, era de 5.100 millones de dólares. Lo sorprendente es que sus bienes materiales eran solamente una pequeña parte de este monto. El resto era virtual, era el precio que el mercado estaba dispuesto a pagar por sus relaciones interpersonales, por la lealtad y demás virtudes, dentro de esta empresa de venta directa.

Como consecuencia de estas virtudes humanas, el ambiente diario es un ambiente natural -con el consiguiente ahorro en salud por falta de stress- en donde no se pierde tiempo en luchas internas y se gana al ayudar a los demás. De esta manera, la empresa se convierte en un círculo virtuoso que se auto genera. Por el contrario, la cruda “competivitis”, en donde, de lo que se trata, es de eliminar al enemigo, nada tiene que ver con el mercado natural, sino que es el resultado de la sociedad artificial, que introduce violencia dentro de las relaciones laborales y sociales^[21].

Por otro lado, la disminución de la coerción institucional en los mercados da lugar a la consolidación de la verdadera autoridad, la moral, que en el interior de la empresa se transforma en un aumento del liderazgo por influencia por sobre los sistemas de tipo militar. Esto, de ninguna manera conlleva falta de conducción o de autoridad sino que significa dar mayor campo de acción a cada miembro, de modo que pueda explotar al máximo sus calidades personales lo que, por el contrario, concluye en mayor orden, mayor adecuación al orden natural. Por otro lado, esto lleva a esquemas cada vez más horizontales incluyendo, en muchos casos, a la propiedad: cada vez hay más miembros en las empresas que son accionistas.

Como consecuencia de esta libertad, horizontalidad y de la dedicación al servicio real, las empresas son, cada vez más, organizaciones abiertas y transparentes, en donde todo se comunica y se discute con los empleados, accionistas y hasta con el público en general.

Recordemos que, en una economía planificada desde el gobierno, los empresarios tienen cierta cantidad de información anticipada -aunque ésta es falsa- y, como la gran disyuntiva entre la empresa autoritaria y la natural es que, en la primera, se eliminan los costos de transacción internos, lo que queda superado por la enorme ventaja en cuanto al modo de conseguir más información en las segundas, se impone el primer método de administración, por cuanto, al ser la información anticipada, no existe la ventaja de las segundas y, en cambio, le quedan los altos costos de las transacciones internas.

En otras palabras, al anular el Estado coercitivo el proceso creativo no tiene sentido, y es muy costoso, darles libertad a los empleados porque éstos la utilizarán, de modo necesario, para ejercer su creatividad que chocará, naturalmente, con la planificación impuesta provocando un desgaste inútil.

Los organigramas naturales resultan, entonces, de la eliminación de la coerción y la planificación^[22] logrando una organización más ordenada, más fuerte y más eficiente, con tendencia a emular internamente el proceso del mercado natural, según sabemos. Así, la antigua organización de tipo piramidal, casi militarizada, en donde sólo existen iniciativas en la cúpula, deja paso a organizaciones de tipo rastrillo, luego divisionales, poli funcionales, en donde ya la iniciativa es de muchas unidades y más tarde a las unidades por proyecto. Y hasta llegar a lo que, probablemente, es lo último hoy en día que es el networking, que se caracteriza por estar conformado por personas hablando con personas, punto a punto, sin esquemas militarizados, sino con relaciones de tipo profesionales empresariales, cambiando jerarquías por liderazgos^[23].

En el networking se liberan las iniciativas, lo que las multiplica ampliando notablemente el horizonte de la empresa. Además el sistema retribuye directamente por ayudar a otros, lo que crea una tremenda fuerza entre de los distintos miembros. Este sistema provoca, además, una gran sinergia entre profesión y familia lo que a su vez da fuerzas reales a las personas. Es un sistema basado en relaciones interpersonales, a partir de fuertes virtudes humanas, y estas son difícilmente destructibles, de modo que es mucho más fácil que caiga una empresa piramidal a que caiga una empresa de este tipo.

Por otro lado, es un sistema que no sólo admite los errores, sino que solamente evalúa el resultado positivo efectivo -medido, básicamente, en cuanto a capacidad de ayudar a los demás- lo que significa que dejan de tener sentido los currículos. Por el contrario, la existencia de la organización jerárquica dentro de la empresa da lugar a un costo burocrático que, según Paul Milgrom^[24], se debe a “actividades de los subordinados destinadas a obtener influencia”, es decir, que son tentativas estratégicas de modificar las acciones de sus superiores en su propio provecho: el lobby y las luchas internas.

Una característica de las organizaciones de tipo militar consiste en que la información es negada hacia abajo, se escamotea en una actitud egocéntrica propia de un sistema de desconfianza, debido a que no está basada en la verdad. Recordemos que, las empresas de tipo militar son incentivadas por la planificación estatista, la información falsa. En cambio, las nuevas organizaciones se caracterizan por el rápido y veloz intercambio de la información entre todos ya que la verdadera función empresaria, consiste en eliminar desajustes sociales que implican desinformación. Señalemos que el avance tecnológico tiene mucho que ver con la rapidez y apertura con que se intercambia conocimiento siendo ésta, probablemente, la causa por la que se auto acelera^[25].

Para terminar, quiero señalar algo que no es poco importante. La cultura moderna nos ha hecho creer que el resultado neto positivo del trabajo de cada persona -sobre todo en los niveles más bajos- es algo que tiende a desaparecer. Efectivamente, una vez terminada la labor, se obtiene un resultado -por ejemplo, el sueldo- que uno puede gastar, con lo que lo trabajado desaparece, o que puede invertir con lo que, probablemente, perdurará un tiempo más. Pero la verdad es otra. Efectivamente, cuando Usted construye una casa, por ejemplo, el resultado de su trabajo no desaparece. Pero aún más, si Usted la alquila, no sólo conserva el capital que formó con su trabajo sino que éste aumenta. Y esto es lo propio del orden natural: lo realizado queda proyectado -y potenciado- hacia el futuro de modo inevitable. Si el trabajo hoy se termina con el sueldo del mes, es porque el Estado coercitivo está interfiriendo negativamente todo el proceso creativo -de suyo imperecedero y creciente: plante una semilla y verá cómo crece sola- convirtiéndolo en algo circunstancial, perecedero. Los nuevos sistemas, por ejemplo, el networking, están, cada vez más, ayudando a revertir esta situación, y así el trabajo de cada persona se multiplica exponencialmente a medida que crece la red que, como nunca muere, proyecta el trabajo hacia el futuro.

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[1] Ver Armen A. Alchian y Harold Demsetz, ‘Production, Information Costs, and Economic Organization’, American Economic Review (1972): 777-95; Oliver Hart, ‘An Economist’s Perspective on the Theory of the Firm’, Columbia Law Review, vol. 89, 1989; G.B. Richardson, ‘The Organization of Industry’, en G.B. Richardson, ‘Information and Investment’, Claredon Press, Oxford 1990; David J. Teece, ‘Economies of Scope and the Scope of the Enterprise’, Journal of Economic Behavior and Organization 1 (1980): 223-47.

[2] De aquí, de esta rigidez, los paradigmas que rigen la administración empresarial y la economía (en el racionalismo) sugieren que los mercados internos, que son la base del proceso naturalmente espontáneo, están condenados al fracaso. Porque una ‘empresa’ comercial es, esencialmente, una estructura jerárquica de ‘autoridad’, ¿de qué otro modo puede ejercerse la ‘autoridad’ coercitiva? Entre muchos, este punto de vista queda claramente establecido por tres destacadas personalidades de la economía empresarial: Ronald Coase, Oliver Williamson y Alfred Chandler. Coase, premio Nóbel de economía en 1991, sugirió, en un famoso artículo escrito en 1937, que las firmas comerciales existían para reducir los costos de transacción. Desde este punto de vista, la esencia de la organización era la sustitución del intercambio de mercado por la planificación y la autoridad. Supuestamente, al someter las diversas partes de una industria a una propiedad común (rígida), los administradores de la empresa reducen y hasta eliminan los costos resultantes de la búsqueda de proveedores y clientes, las negociaciones, la necesidad de garantizar la calidad y el cumplimiento de los contratos. Según ellos, cuando las ineficiencias, de la planificación y el manejo autoritario, exceden los costos de transacción emergentes de la participación en los mercados (es decir, cuando ya no se puede justificar la inexistencia de los mercados internos), las firmas comerciales permanecen separadas y llevan a cabo tratos recíprocos en el mercado. En verdad, Coase más tarde se dedicó a identificar los incentivos que motivan a los administradores a adoptar diferentes formas de organización empresarial, olvidando, en alguna medida, la cuasi oposición entre ‘mercados’ y ‘organizaciones’. Ver, por ejemplo, una conversación con Coase en Steven Cheung, ‘The Contractual Nature of the Firm’, Journal of Law and Economics, 1983 (Ver Jerry Ellig, ‘Fijación de precios internos para servicios corporativos’, Libertas, no. 25, ESEADE, Bs. As., Octubre de 1996, p. 122).

[3] ‘La Teoría de la Empresa: Los austriacos como precursores y críticos de la teoría contemporánea’, Libertas, no. 26, ESEADE, Buenos Aires, Mayo de 1997, p. 27. Por su parte, Peter G. Klein, asegura que “El modelo de la empresa según los libros de texto ha venido causando una frustración cada vez mayor a los economistas. La ‘empresa’ de la microeconomía intermedia es una función productiva, una misteriosa ‘caja negra’ cuyo contenido le está vedado a la teoría económica respetable (más bien está relegado a las disciplinas menores de la administración, la teoría de la organización, la psicología industrial, etc.). Ese modelo es útil en ciertos contextos, pero se ha demostrado que no puede explicar diversas prácticas comerciales que se llevan a cabo en el mundo real: integración vertical y lateral, diversificación geográfica y en el ramo de producción, franquicias, contratos comerciales a largo plazo, fijación de precios de transferencia, empresas colectivas de investigación, y muchas otras. Los economistas han buscado una alternativa a esta concepción de la empresa como función productiva y se han volcado hacia una serie de obras en las cuales se la considera como una organización, merecedora en sí misma de un análisis económico. Esta bibliografía, que está empezando a surgir, es la parte mejor desarrollada de lo que se ha dado en llamar ‘la nueva economía institucional’ (Puede encontrarse una visión de conjunto de la nueva economía institucional y de la teoría de la empresa en Ronald H. Coase, ‘The Institutional Structure of Production’, American Economic Review 82 1991: 713-19; Eirik Furubotn y Rudolph Richter, ‘The New Institutional Economics: An Assessment’, Texas A&M Press, College Station, Texas, 1991; Bengt R. Holmström y Jean Tirole, ‘The Theory of the Firm’, en Richard Schmalensee y Robert D. Willig (eds.), Handbook of Industrial Organization, vol. 1, North-Holland, Amsterdam, 1989, pp. 61-133; R. N. Langlois, ‘The ‘New’ Institutional Economics’, en Boettke (ed.), 1994, pp. 535-40; y el Journal of Institutional and Theoretical Economics, marzo de 1993, de 1994 y de 1995; en Howard A. Shelanski y P. G. Klein, ‘Empirical Research in Transaction Cost Economics: A Review and Assessment’, Journal of Law, Economics and Organization 11 (2) 1995: 335-61, se realiza un estudio del trabajo empírico relacionado). Esta perspectiva diferente ha mejorado y enriquecido muchísimo nuestro conocimiento acerca de las empresas y otras organizaciones, hasta tal punto que ya no podemos estar de acuerdo con la afirmación que Ronald Coase hizo en 1988, según la cual ‘el porqué de la existencia de las empresas, qué es lo que determina el número de empresas, y lo que estas hacen… no son cuestiones que interesen a la mayoría de los economistas’ (‘The Firm, the Market and the Law’, U. of Chicago Press, 1988, p. 5)”, ‘La empresa y el cálculo económico’, Libertas, no. 27, ESEADE, Bs. As., Octubre de 1997, pp. 83-4.

[4] Ver ‘¿Planifican las Empresas?’, Libertas no. 26, ESEADE, Bs.As, Mayo de 1997.

[5] Para que no quede duda alguna de que el cerebro humano, por muy ‘preparado’ que esté, no puede planificar por sobre el mercado veamos lo que pasó con Long Term Capital Management LP (LTCM), firma que operaba en Wall Street desde 1993, llegando a ser la mayor reunión de ‘cerebros’ en la historia de Wall Street, juntando a 25 Ph. D. (doctorados), muchos profesores de la escuela de negocios de Harvard University, incluidos dos premios Nóbel, Robert Merton y Myron Scholes. En tanto que el fundador tenía amplia y exitosa experiencia en firmas del prestigio de Salomon. En 1994, el retorno anual a los inversores, después de comisiones, fue del 19,9 por ciento, cuando la media en Wall Street era del 16 al 17 por ciento. Pero en 1995 este retorno trepó hasta el 42,8 por ciento, en tanto que 1996 llegó al 40,8 por ciento, siempre después de comisiones. Semejantes éxitos, los llevaron a la soberbia actitud de creer que el cerebro humano era capaz de planificar, de adelantar el futuro, y así le aseguraban a todos los clientes que ellos tenían el cerebro, el prestigio y la experiencia necesaria como para realizar los mejores negocios. Pero la realidad tardó poco en desenmascararlos. Y, mientras LTCM caía en picada, un consorcio de 14 bancos y entidades financieras de primera línea (los nuevos dueños), tuvieron que aportar, en septiembre de 1998, un total de 3.625 millones de dólares, a instancias de la Reserva Federal, para rescatar a la empresa de los ’25 Ph. D.’ y, así, ‘salvar al sistema’ (ver el Wall Street Journal, New York, Monday November 16 1998, p. A1).

[6] Un acercamiento, en este sentido, puede verse en la teoría de la administración basada en el mercado, según la cual, el éxito de la empresa depende esencialmente de la habilidad para reproducir, dentro de la organización, características propias del mercado. Ver, por ejemplo, Jerry Ellig, ‘Internal Pricing for Corporate Services’, Documento de Trabajo, Center for the Study of Market Processes, George Mason University, 1993; y Wayne Gable y Jerry Ellig, ‘Introduction to Market-Based Management’, Center for Market Processes, Fairfax, Va., 1993. Los mercados internos, que se empezaron a utilizar en el tipo de organización empresaria multidivisional, básicamente consisten en dividir a la empresa en sectores de modo que cada uno actúe con respecto al otro como si fueran empresas distintas, vendiéndose y comprándose mutuamente; ver William Halal, ‘The New Capitalism’, Wiley, New York, 1986, ch. IV.

[7] Ver Esteban Thomsen, ‘Prices and knowledge: A market process perspective’, Londres y Nueva York: Routledge, 1992, p. 61.

[8] I. Kirzner, ‘El descubrimiento empresarial y el proceso competitivo del mercado: el punto de vista austriaco’, en ‘Competencia y Empresarialidad’, Unión Editorial, Madrid 1998, p. 263. Ver Ernest Pasour, ‘Economic efficiency and inefficient economics: another view’, J. Post-keynesian Econ., primavera 1982, 4 (3), pp. 454-9; N. Moldofsky, ‘Market theoretical frameworks-which one?’, Econ. Rec., junio 1982, 58 (161), pp. 152-168; George L.S. Shackle, ‘Epistemics and Economics: A critique of economic doctrines’, Cambridge: Cambridge University Press, 1972; James M. Buchanan, ‘Natural and artifactual man’, en ‘What should economists do?’, Indianapolis: Liberty Press, 1979, pp. 93-112.

[9] ‘Socialismo, cálculo económico y función empresarial’, Unión Editorial, Madrid 1992, p. 60. Recordemos que, para santo Tomás de Aquino, crear es hacer algo a partir de la nada de donde, en rigor, como El Creador es Dios, sólo El es capaz de crear algo de la absoluta nada, el hombre sólo puede participar de esta creación. Así, la característica de la ‘creación’ humana es que ésta consiste en encontrar información que antes ni siquiera sabíamos que existía, pero nunca crear información de la nada como pretende el racionalismo. Nótese que encontrar significa una actitud (‘empírica’) volcada hacia lo preexistente, en tanto que ‘crear de la nada’ significa una (abstracción racionalista) actitud egocéntrica: es el yo que crea, para tener todo ‘ego controlado’ desde su origen.

[10] ‘Socialismo, Corrupción Ética y Economía de Mercado’, Libertas no. 27, ESEADE, Buenos Aires, Octubre de 1997, p. 266.

[11] Quizás el caso más sintomático sea el tipo de organización que imaginó Frederick Taylor (‘Principles of Scientific Management’, Norton, New York, 1911) que desarrolló en base a su teoría de la ‘administración científica’ que tiene, de hecho, grandes similitudes con las propuestas de una planificación económica centralizada por el Estado. Ambas propugnan la creación de planes ‘racionales’, articulados para pre coordinar la conducta humana.

[12] Así David Parker y Ralph Stacey aseguran que “Solamente la firma adaptable basada en el aprendizaje en ‘tiempo real’ y rápida reacción- la firma inherentemente flexible- puede contender con el desconocido futuro. Estas firmas operan exitosamente con una combinación de ambas ordinarias y extraordinarias reglas de dirección. En otras palabras, son las firmas que operan con (bounded instability) equilibrio inestable, como los sistemas creativos en la naturaleza”, ‘Chaos, Management and Economics’, IEA Hobart Paper 125, London 1994, p. 70.

[13] ‘Socialismo, cálculo económico y función empresarial’, Unión Editorial, Madrid, 1992, p. 78.

[14] Citado por Rich DeVos en ‘Compassionate Capitalism’, Ed. Plume-Penguin, USA, 1994, p. 27.

[15] Edward B. Roberts, profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT), asegura que “Entre las compañías no técnicas (en los EE.UU.) …el índice de fracasos es de hasta 90 por ciento en sus dos o tres primeros años… Yo les diría que no funden una empresa mientras el mercado no de muestras de que pueden hacerlo. Es preciso que usen su habilidad no sólo para poner a punto sus ideas, sino también para probar su eficacia en el mercado. ¿Estará la gente dispuesta a comprar mi producto o servicio? No deben actuar… tomando como base su propio ego. Lo más importante de todo es averiguar cuáles son los deseos del cliente”, ‘Como crear una compañía de alta tecnología’, Facetas no. 100, USIA, Washington DC 2/93, pp. 47 y 51. En fin, entre los muchísimos artículos de actualidad puede leerse ‘Le client, valeur montante de l’entreprise’, Le Figaro Economie, Paris, 23 Novembre 1998, p. 35 y ss.

[16] Op. cit, Ed. Prima, USA, p. 144.

[17] Tengamos en cuenta que existen empresas aparentemente libres porque en su rubro en particular, por ejemplo, la edición de diarios, no existen regulaciones estatales que las coarten. Pero, en el fondo, tienen tantas regulaciones coercitivas (leyes impositivas, laborales, ordenanzas municipales en cuanto a la comercialización, y demás) que son libres solamente en la superficie. Por ejemplo, en algunos países, la legislación obliga a que, quienes manejan las rotativas, estén afiliados al sindicato gráfico. Entonces, si el dueño del diario, decidiera cambiar a una empresa de construcciones no podría hacerlo porque, por un lado, no puede echar a los obreros dado que la legislación se lo impide (o se lo encarece desproporcionadamente), y, por el otro, no puede obligar a los obreros del sindicato gráfico a pasarse a la construcción.

[18] “Michael Milken (financiero norteamericano, creador de los llamados ‘bonos basura’), quien sabe lo suyo con respecto a inversiones, ha resumido la situación en ocho palabras: ‘El capital humano ha sustituido al capital monetario’. … el conocimiento pasa a ser el sustituto definitivo, el recurso crucial de una economía avanzada. Y a medida que esto sucede, su valor sube como la espuma”, Alvin y Heidi Toffler, ‘La creación de una nueva civilización’, Plaza & Janés Editores, España 1996, p. 48.

[19] The Wall Street Journal, New York, November 8, 1996, p. B1.

[20] Hablando de autoridad moral, “Lo definiremos de la siguiente manera…: El liderazgo es aquel proceso mediante el cual una persona determina el objetivo o dirección de otra u otras personas, y logra que ellas se conduzcan juntas con él y juntas entre sí en esa dirección con habilidad y total compromiso”, Elliot Jacques y Stephen D. Clement, ‘Cualquier persona es capaz de ejercer un liderazgo efectivo’, El Cronista Management, no. 49, Buenos Aires, Julio de 1997, p. 1. En la misma revista puede leerse un artículo interesante de Jorge A. Rumbo cuyo título resume el contenido: ‘La influencia, en lugar de la coerción, genera resultados muy positivos’, p. 10.

[21] Al igual que en cualquier deporte, la competencia ayuda doblemente lejos de perjudicar: alienta las virtudes sanas, crea el ‘compañerismo’, edifica la nobleza en el juego y así, finalmente, promueve el progreso social, espiritual y material. Efectivamente, para poder jugar tenis, por ejemplo, Usted necesita a un competidor que le devuelva la pelota desde el otro lado de la cancha. Pero, además, éste lo incentivará a mejorar su juego de modo que Usted disfrute aún más. Por caso, tres competidores querían construir barrios cerrados en tierras alejadas. Cada uno, por su parte, no podía hacerlo porque no había, hasta la zona en cuestión, una ruta en buen estado. Pero, a pesar de ser competidores o, mejor dicho, a raíz de que eran sanos competidores, se pusieron de acuerdo y, entre los tres, sí construyeron la ruta. Y, ahora, cada uno, compitiendo en el mismo lugar, puede realizar su negocio a la vez que favorecer a la comunidad en general al construir un nuevo camino. Si, en cambio, la ruta hubiera sido construida en forma coercitiva por el Estado con dinero de toda la sociedad, entonces, estos tres competidores no hubieran tenido la oportunidad de colaborar mutuamente y, probablemente, lo que hubieran hecho es tratar de convencer (sino sobornar) al funcionario en cuestión, para que la ruta favoreciera a cada uno dejando a los otros dos fuera de la competencia. Y así es como se introduce la violencia y la corrupción en la sociedad.

[22] Según Andy Kessler, “El Proyecto Manhattan” (memorable por su faraónica ineficiencia) “fue la empresa más centralizada de su tiempo… todos… estaban compartimentalizados de manera de realizar su trabajo específico, reportando hacia arriba una cadena de comando militarizada”. En cambio, “Internet fue un muy complejo proyecto que, sin embargo, fue construido esencialmente sin nadie a cargo. La gente discutía sobre, y ocasionalmente se ponían de acuerdo, una serie de especificaciones. Todos sabían todo, así y todo, de alguna manera, el trabajo se dividió entre los participantes”, ‘The Upside-Down World of High-Tech’, The Wall Street Journal, New York, July 19, 1999.

[23] Justamente el éxito de estas organizaciones depende de la rapidez y eficacia con que cada persona pueda recabar información en el mercado para adaptarse en ‘tiempo real’ a lo que demanda, en un proceso creativo sin fin.

[24] ‘Employment Contracts, Influence Activities and Efficient Organization Design’, Journal of Political Economy, 96, 1988: 42-60. 

[25] “Boeing fue capaz de construir su avión 777 dos años antes de lo que hubieran sido capaces sin integración por redes informáticas… lo cortaron en secciones, juntaron equipos alrededor del mundo y los hicieron trabajar juntos muy eficientemente. Y, además, probablemente tuvieron un 20 o 30 por ciento de aumento en la productividad”, aseguró John Chambers, cabeza de Cisco Systems (‘Big shift in corporate attitudes on electronic commerce’, Financial Times, London July 2 1997, p. 2 FT-IT). Por otra parte, estos avances tecnológicos están provocando la inevitable integración de todo el mundo de modo cada vez más rápido y efectivo, a la vez que la tecnología permite cada vez más obviar las fronteras nacionales coactivas.