¿A cambio de qué un vendedor estrella develará sus secretos, el conocimiento que él mismo ha generado?

BANCO DE CONOCIMIENTO – CASO PRÁCTICO

Pues
no se trata de compartir la información disponible, para ello sólo es necesario
desarrollar los métodos de búsqueda de información del resto de los empleados,
sino que se trata de ese conocimiento generado a partir de las propias
competencias y que conforma la escénica de la acción de cada persona.

Carla
O´Dell relata cómo resolvió este dilema Texas Instruments. Según relata la
autora, los mercados de semiconductores de Texas Instruments estaban en
expansión. Sin embargo la empresa no quería invertir en el montaje de una nueva
planta debido a la inestabilidad de dicha industria. Como esos mercados cambian
rápidamente, si la empresa no puede producir cuando la demanda está candente, el
cliente se pierde.

Así
planteada la situación, el desafío de Texas Instruments fue aprender a producir
más y diferentes tipos de semiconductores sin construir otra planta. Tom
Engibous, jefe de la división semiconductores, le dijo a sus gerentes que debían
alcanzar el rendimiento equivalente al de otra planta de semiconductores con las
instalaciones existentes. “Algunos de ustedes son buenos en ciertas cosas y
otros en otras –les dijo–, y tengo la información que lo demuestra; de manera
que es necesario que encuentren la manera de compartir esas mejores prácticas
rápidamente”.

Teniendo
en cuenta que compartir este tipo de conocimientos se opone al paradigma de los
gerentes, Tom Engibous cambió el sistema de incentivos para sus gerentes: en vez
de recibir una compensación basada en el rendimiento de las plantas que tenían a
cargo, serían recompensados en función del rendimiento colectivo de todas las
plantas. Así motivados, los gerentes conformaron equipos de trabajo para
estudiar los procesos clave en cada planta y descubrieron la mejor manera de
hacer una tarea: reunir la información necesaria y llevarla a sus propias
plantas.

Como
resultado de esta gestión, la empresa alcanzó sus metas de rendimiento en seis
meses, lo suficientemente rápido para responder a los cambios del mercado, y en
tres meses menos que el requerido para construir una planta nueva con un ahorro
de mil quinientos millones de dólares.

Fuente:
O´Dell,
C. : If Only We Knew What We Know: The Transfer
of Internal Knowledge and Best Practice, 1998